服装制鞋业的特点及管理

　　计划、生产和销售之间协调能力差，库存居高。制鞋业是离散型、面向库存、面向定单生产的行业。大规模经营带来居高不下的库存量。每个部门背靠背的运作不协调、信息流通失真且慢。计划、生产和销售的矛盾，不仅造成了大量的库存，减慢了资金流的速度，还直接导致了客户服务质量不高、对客户要求的响应慢。这对于走品牌路线的服装公司来说是非常不利的。计划要做得准确，不仅要依靠历史数据，还得根据专卖店的第一手数据。专卖店每天把销售数据输入电脑，总公司能实时地了解分公司及下辖专卖店的存货情况，并根据产能和资源及时调整日生产和月生产计划。也避免了“不受欢迎的货在拼命生产，而走俏货的生产期却排得很后”的情况。要靠管理来出效益，那么这个库存就一定要压下去。

　　传统的鞋业经销模式面临的压力

　　营销大师米尔顿.科特勒特别强调，在中国市场分销是企业经营成败的关键之一，赢家将是那些能克服不利分销因素，为分销商和零售商提供增值服务、优化销售渠道的企业。从20世纪90年代起的广大经销商现已成为中国鞋业分销市场的主力军，但是随着市场竞争的加剧，单位销售利润的下降，销售网络的不断拓展，传统经销模式面临着前所未有的压力，弱势逐步呈现，主要体现在以下几点：

　　利润空间减少，经营风险加大。许多代理商抱怨现在市场越来越难做，辛苦经营下来却发现实际利润值与期望值相差甚远。从而导致代理商经营投资的转向，不惜进行不同种类的产品代理，如有的经销商同时代理不同类型的产品进行多向经营，鞋类、保健品类、服饰玩具类等。臆想通过多产品线增加赢利率，往往经销商规模做得不小，但赢利能力却非常低，不少经销商因此而负债累累，最终形成既不能增加赢利率，又使主代理品牌区域市场占有率急剧下滑的恶性循环。

　　经销体制不全，销售渠道冗长。迟钝的市场反应能力；忠诚度下降、信用度降低；普遍存在着不同程度的投机性、功利性和短期性；自身经营管理素质和能力参差不齐，营销网络质量差异性大，缺乏统一布局性；销售渠道繁杂，有商场经销、连锁专卖、区域总代理、二级批发等渠道，但各个渠道间缺乏的有机联系，市场维护能力薄弱。

　　厂商缺乏信任，再发展和可控性矛盾激化。传统经销商的市场经营出发点是：追求短期效益、利润最大化，在最短的时间内实现更多的赢利。而公司的经营出发点是：追求长期效益、品牌可持续发展，实现品牌社会效益的最大化和品牌价值的递延化。经营出发点的大相径庭是影响厂商合作的主要鸿沟，如果衔接不妥，就会造成经销商对公司决策的抗拒性和执行过程的随意性，对公司产品、物流和政策的抱怨日益增加，公司和品牌的信任度也随之弱化。同时，一些经销商经营一段时间后，渴望有新的市场拓展空间和再发展平台，这与企业对网络可控性又产生新一轮矛盾，这也是很多经销商转向投资的重要原因。组织结构单一，营销观念滞后。传统代理商以货源组织和物流诸环节为首要职责，在功能上体现出更多的产品组织、配送职能。比较多关注研究竞争对手和产品本身的竞争力，而非常少去了解目标顾客的真实需求。

　　制鞋业管理现状分析

　　众所周知，中国服装和鞋业在国际上占有重要份额，“MADE IN CHINA”的服装鞋帽在世界各地商店里随处可见。据统计，目前中国生产的鞋类产品占全球产量的50%，出口量占全球贸易的25%以上。中国拥有大量的服装和鞋类的生产企业、品牌经营企业、国外来料加工企业。但是，对国内众多的服装企业来说，企业长远发展并不乐观。

　　首先，国内服装产品在国际市场产品价格很低。虽然低价格一直是我国企业的竞争优势，但从反面看，微薄的利润也限制了企业向更高层次发展。而且随着全球化竞争的压力，越南、东南亚等地的服装和鞋类企业对中国的冲击非常大。中国企业的价格优势的差距也在逐渐缩小。

　　其次，国内企业的生产经营模式落后。国际知名品牌像耐克、阿迪达斯等公司的运作都是品牌运作模式，真正的利润来自于设计与开发初端。而中国服装企业的设计开发能力弱，多是根据国外定单进行来料加工，即OEM方式。这样不仅生产经营失去主动权，更重要的是，利润的最丰厚部分被上游国外品牌厂商拿走。

　　最后，国内企业的管理和体制存在问题。由于服装市场流行趋势变化非常快，所以服装行业的生产销售呈现非常强烈的季节性和期货性的特点。国内企业的组织形式、观念、管理、生产方式都跟不上快速变化的客户需求。

　　因此，国内企业迫切需要不断降低成本、缩短采购周期和交货周期、提高对市场的反应速度。从“以量求生存”向“以质取胜”乾坤大挪移。IT技术无疑是帮助企业解决上述问题、实现二次飞跃的利器。国内的服装企业老板或多或少是知道IT的好处的，而且也在不同程度上利用IT技术。按理说，服装行业信息化的买方市场应该很大，应该播下种就能发芽结果。但事实并非如此，国内有能力有条件真正实施IT，并发挥效益的服装企业实在是凤毛麟角。造成需要难以转化为实际的购买需求的原因大致有三：

　　首先，企业缺钱。信息化是要花钱投资的，但国内企业普遍资金短缺。企业里各个环节都伸手向老总们要钱。IT自然是好东西，但却未必是企业的第一需要。

　　其次，管理滞后。IT是提高企业竞争力的好武器，但它要为管理思想服务。许多企业的管理模式还停留在计划经济时代，企业的管理思想与IT所代表的先进管理思想南辕北辙。IT无法与企业管理志同道合。最后，IT供应市场不成熟。真正懂得服装企业用户需求，能为服装行业把脉的IT厂商和咨询顾问公司不是很多。用户在信息化建设上，显得很无助。1999年，李宁公司在考虑上ERP系统时，也咨询过一些顾问公司。但他们很快就发现：没有专门为服装行业信息化开设的“诊室”，无处投医。