中国纺织行业ERP需求分析和研究

    3、生产管理是重要内容

    纺织行业ERP应用现状，笔者已有文章介绍。有三、四十家厂商介入，目前尚未形成在行业中有影响的、有用户群的主导产品，最主要的是缺乏适合纺织企业生产经营特点的产品。成功应用的系统中，财务软件、进销存管理软件居多，作为ERP重要部分的生产管理，或者空缺，或者只有简单的计划和统计功能；或者定制开发，难以推广到其他企业。即使国外软件也存在这一问题。

    纺织工业属制造业，制造业离不开生产。生产是一个过程，它贯穿于市场营销、产品设计、制造工艺、生产计划、物资供应、生产作业与控制、仓储管理和财务成本等环节。生产管理是企业管理的重要内容，包括生产计划和控制，即在拥有准确的数据的基础上制定有效的计划，正确地执行计划，利用反馈信息解决执行当中出现的问题，这些都是制造业的共同点，也是企业对ERP的基本要求。但不同行业的生产过程和类型、制造方式不同，产品种类、计划模式、业务流程还在不断变化，其特点可以从四方面分析：
（1）一般ERP厂商将生产过程分为离散方式和连续方式两大类，纺织制造归于连续方式。但这样分类过于简单，需要具体分析。化纤生产类似于化工，是典型的连续流程式，产品和生产工艺相对稳定，要求保证连续供料和正常运行，可以套用这一模式；棉纺织（类似的有毛纺织、麻纺织）则有区别，大多数人认为属于准连续生产类型。生产工序从清花、梳棉、梳条到纺纱、织布各有其自身的生产规律，不仅表现为连续化，更有多机台、多手工操作的特点，对产品质量影响的因素更多；印染工序有前处理、染色（或印花）、后整理、检验，其特点是原料、染化料品种繁多，产品定单千差万别，对产品和在制品质量要求及时跟踪；服装制造不属于流程式生产，从裁剪、缝纫到烫洗整理，涉及面料、里料、辅料，成品有款式、颜色、尺码等众多属性，物料编码特殊；而针织则是染色、编织、缝制、整理，具有以上的多种特点。

    （2）按生产类型，纺织企业绝大多数属于小批量多品种和少品种重复生产两种。许多软件将纺织列为后者，但实际上前者越来越多，象印染和服装生产。如服装产品具有极强的节节性和时尚性，批量越来越小，交货要求快，快速生产反应是发展趋势。

    （3）按制造方式，企业既面向库存，又面向订单，兼有备货生产和订货生产方式。如服装企业，既有OEM的贴牌生产，要求按时交货；又有自有品牌生产，则注重营销渠道管理。

    （4）纺织工业的十几个行业与轻工行业不同，化纤、纺织、印染、服装形成上下游衔接紧密的产业链。如上游的化纤业，面向纺织企业，客户相对固定，产品价格波动不大；而下游的服装业则直接面向消费市场，产品种类越来越多，使用周期越来越短，市场变化越来越快是其特点，这势必影响整个产业链。

    要适合纺织行业的应用，ERP的生产管理模块应该考虑这些特点。开发者都认为生产管理是ERP中复杂和困难的部分，需要在基本原理和核心模块的基础上，抓住各种生产过程、生产类型的特点和要求，合理设计，精心实施，不断完善。

    4、瓶颈环节的业务重组有必要

    关于“企业管理和软件产品谁适应谁”的问题一直争论不休。“量身定制”所带来的低水平重复弊端，已被很多项目证实，软件的应用效果大打折扣，很难达到提高管理水平的目标；要完全“健身适装”，所带来的企业管理阵痛难以避免，项目实施风险加大，有的情况下适得其反。在现实的实施案例中，双方要相互适应，并有一个相当长的过程。这不仅是用户企业，也是软件厂商需要注意的问题。

    从管理思想和经营理念层面，企业向现代化管理模式靠拢，与国际接轨；软件产品要考虑行业特点和差异性，尤其是与生产制造有关的部分，如果没有合适的行业版本，二次开发或客户化在所难免。在业务管理层面，从企业实际需求出发，对影响生产经营的处于瓶颈状态的关键环节，进行业务重组和优化是必要的。如黑龙江龙涤集团在实施ERP过程中，首先抓业务重组，抓流程优化，对财务和采购等部门做了扁平化重构，建立了有效的制约制衡机制，取得了显著的经济效益和社会效益，充分发挥了软件产品的效能。另一个规模类似的化纤企业，为了减少实施阻力没有进行业务重组，只是对原有业务结构做了整合，结果实施过程中遇到很多困难，不得不做大量二次开发，既增加了费用，又影响了进度。

    因此，对于纺织企业实施ERP过程中的业务重组（BPR），我同意这样的观点：BPR应当与ERP系统实施并行，是小规模的调整，主要针对处于瓶颈状态的关键业务环节，如财务统一，如采购规范，从局部开始，渐进开展，目的是有效地和ERP系统的标准流程结合，顺利推进ERP系统的应用。而有的企业则将业务流程优化先从产品开发、基础数据管理等阻力较小的部门做起，希望在取得一定效果之后争取领导的支持，也是一种变通办法，但效果往往不理想。

总之，BPR对传统的纺织企业是一件难事，但却是不得不为之。在ERP系统的应用达到一定程度和经过一定时间以后，企业可根据发展战略和当前经营状况的需要，将根本性、全局性的BPR付诸实施，对企业管理进行更为成功的变革。