近年，棉纺行业竞争异常激烈，企业普遍效益不佳，然而农七师奎屯锦业纺织有限责任公司却是一枝独秀，奇迹般地由资不抵债的亏损企业，一跃成为闻名疆内外的明星企业，公司生产的“拓牛牌”棉纱畅销苏、浙、闽等省区。近4年，锦业纺织累计实现利税5182万元，职工年均收入也由改制前的6552元提高到1.26万元，增长了92.3％。
10月中旬从有关方面了解到，今年上半年，锦业纺织生产、效益稳步增长，产销棉纱7541吨，完成工业增加值2969万元，实现利润351万元。
有经济界人士称，锦业纺织创造了国有企业改制的奇迹，走出了国有企业常常竞争不过非公经济的“怪圈”。
在今年初召开的兵团党委工业工作会议和前不久召开的兵团工业现场会上，锦业纺织推广了他们抓管理的成功经验。有兵团领导在考察该企业后说，锦业纺织是国有企业赢得市场竞争的典范。
9月中旬的一天，一行走进锦业纺织，探寻其赢得市场竞争、成功走出“怪圈”的秘诀。
2002年5月，奎屯棉纺织厂破产倒闭后，由农七师国资公司、一二八团、一二三团共同出资，实施重组改制，组建成立奎屯锦业纺织有限责任公司。
公司甫一成立，总经理张继生就清醒地认识到，政策性破产只不过是解决了企业历史遗留问题，而企业加快发展的内在动力只有改革，企业增效的关键在于精细管理。锦业纺织要抓住重组改制这一难得的机遇，大胆探索适合国有企业的管理体制和经营机制。
在企业摸爬滚打了几十年，善于学习和思考的张继生认真分析了国有企业和非国有企业各自的优势：国有企业能够培养员工良好的团队意识，能够真心实意地关心员工、激发员工的工作热情；非国有企业中间环节少、责任到位、目标明确，利于轻装上阵。于是，大胆探索“嫁接”国企与非国企的两种优势，使企业员工明确责任、确立目标，成为张继生一班人的当务之急。
从此，每年初，锦业纺织公司董事会确定生产经营目标后，公司立即将生产经营目标层层分解，落实到分厂和车间；各车间再将任务按月分解落实到班组，这样一来，公司的经营目标逐层细化，最终真正落实到每一位员工。采用这一办法，避免了过去国企工人只管生产，企业目标和责任与工人无关的脱节现象。
拥有5万纱锭的一分厂原有工人1100多人，仅管理人员就有38人。如今因为大家人人头上有责任和目标，人人都知道精打细算，管理人员已被压缩到22人。
公司内部市场化运作，建立企业内部经营新机制，这是锦业纺织跳出“怪圈”最重要的一步。
国有企业最大的弊病是：资产是大家的，结果大家都不用心管；生产和经营是所有员工的事，结果只有领导操心着急。锦业纺织公司大胆在企业内部管理中引入市场机制，公司所属的4个分厂全部转变为相对独立的经营实体和竞争主体，各分厂的生产、质量、成本指标细化落实到班组，甚至考核到每个工人头上。
走出了这一步，企业产量、质量、成本、效益与每位员工的收入息息相关，车间、班组在生产过程中一改过去重产量轻质量、重速度轻效益、重投入轻产出、重生产轻经营的普遍做法。
一分厂厂长郭庆喜对此深有体会地说，过去，分厂干部一门心思只管完成产量指标就行了，而现在更注重降成本、增效益。过去车间用水是一年四季长流不断，谁也不去过问。去年有工人建议改为循环用水，一年就降低成本80多万元。
经过几年的不断完善，锦业纺织如今已形成了一套严格细致的成本控制体系和考核体系，工人也自觉养成了“成本上追求精打细算，质量上追求精雕细琢，工作上追求精益求精”的习惯。
一分厂财会人员给我们算了一笔账：同样的设备，改制前，吨纱用棉1095公斤，而去年已降到1070.17公斤，今年1至6月又降到1068.32公斤；吨纱用电，改制前是2712千瓦时，至去年已降到2402千瓦时，今年1至6月又降到2398千瓦时。该分厂去年因此成本费用支出减少了220多万元。
目前，锦业纺织开始向生产过程“低成本、零浪费、高效率”的行业先进目标迈进。
张继生说，企业管理要不断地创新观念，引入新理念，这是企业发展永恒的主题。
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