王桂波：做中国服装业的可口可乐

　　“我没有创造神话，我只是尽力做好了我认为应该做的事情，只想做让老百姓买得起的西服，做中国服装业的可口可乐。”这是近日新郎希努尔集团董事长王桂波接受记者采访时一番朴实的表白。
 
　　2005年，在国内男正装市场不景气的情况下，新郎希努尔集团年销售量却大幅增长20%，2006年又将此数据改写为30%。新郎希努尔集团旗下多种产品获得中国名牌、国家免检和中国驰名商标等荣誉，同时，该集团多系列、多品种服装和家居产品，也都取得了令人刮目的销售业绩。
 
　　“新郎”走来了
 
　　王桂波1987年从部队退伍。退伍后，他把军人特有的素养淋漓尽致地发挥在了创业上。
 
　　当时，山东省诸城市仅服装企业就有100多家，而缝纫机市场却是空白。王桂波瞅准商机，借了3万元钱组建了一家专门为服装厂供应缝纫配件的缝纫设备经营公司。创业初期，举步维艰，王桂波既当经理又当业务员，凭借一台摩托车、一副山东汉子的肩膀，短短几个月内，公司奇迹般盈利5万多元。
 
　　1993年5月，王桂波毅然决定转产，向具有巨大潜力的服装市场进军。
 
　　1995年，王桂波选择并注册了既喜庆吉祥又温馨的“新郎”商标，新郎西服由此诞生。
 
　　憨厚朴实的王桂波，从企业最初创立开始，就制定了严格的质量管理方针。1995年，一批西服线缝没有对整齐，一个顾客气愤地把衣服摔到王桂波面前。王桂波立刻召集全体员工开会，当着大家的面，把价值50多万元的一批服装一把火烧掉。“我决不允许一件不合格产品出厂！”
 
　　这一把大火印证了王桂波“差不多就等于差远了”的“名言”，在员工心中烧出了质量是企业立身之本的责任意识。公司制定出一系列极其严格的质量制度、保证措施、岗位责任并逐步完善，从此再也没有人敢在质量上马虎了。
 
　　始终牢牢抓住质量这个创造品牌的最核心最基础的因素，新郎希努尔集团建立健全了一套与世界接轨的先进管理体系，将质量监控与完善制度、提高监控手段结合起来，坚持对从原料进厂到各个工艺流程环节进行全过程的监控，对产品质量实行严格的一票否决制，坚决杜绝不合格产品出厂。
 
　　把衣服做得像天一样大
 
　　企业要发展，硬件一定要跟得上才行。因此，王桂波在总经理办公会上提出了投资1亿元建新厂区，花3000万元引进德国先进设备以扩大再生产的构想。2000年10月1日，现代化的厂房正式启用，该公司西服的生产能力大幅提升，当年企业的产值就达到3个亿，在上一年的基础上翻了好几番。
 
　　在建设新厂区搞大技改的2000年，该集团在上世纪末期过剩经济的特殊困难时期，创下了一个企业发展的神话。并从设备改造和技术创新上发力，从产品的品质、品牌、服务等方面，不断积累自己的领先优势：兴建占地230亩的新郎希努尔外贸工业园，与英国HB公司合资兴建集科技、环保于一体的新郎服饰工业园。投巨资建立省级技术开发中心，配备国际先进的服装设计研发检测设备，拥有将智能化设计与开发融为一体的电脑自动裁床、成套电脑程控单裁系统等配套设备，形成目前年产销300万套西服的全国大型企业，并且99％的生产设备属国际一流，确立了在全国同行业中生产规模首屈一指的地位。
 
　　让尽可能多的人爱自己
 
　　一位因尺寸不合适而买不到结婚礼服的小伙子，给了王桂波灵感，个性化定单服务应运而生。新郎希努尔集团专门投资近千万元购买相关设备，为量体人员配备手提电脑，畅通传输网络，为消费者量身定做而不增加任何费用。同时从研发阶段起，就在设计、生产、销售的每一个环节，考虑到满足和引导消费需求：讲究面料、颜色、款式的搭配，重视服装的意境和情感；推出新品突出服饰情感理念和兴趣愿望，设计制作消费者最满意的产品；在公司全体员工中大力推行“无差错服务”，参照国家标准制定企业内控标准，并与山东省纤维检验局合作，由专业测试人员对每批投产面料进行测试，利用测试数据制定下一步生产控制程序，将甲醛含量和各项指标严格控制在国家标准之内。
 
　　在不断加强对西装工艺过程的理论研究上，针对顾客对彰显时尚、个性品牌的需求越来越高的趋势，对目标消费群体进行精确的把握，坚持每推出一款新品，都要先研究消费者求新求变的心理需求，突出服饰情感的理念，根据不同年龄、不同职业、不同地域及不同生活状态的消费者设计制作服装。从顾客反馈意见调查中发现西服裤子普遍容易磨损后，2003年，新郎希努尔集团创造性地推行“1＋2”销售模式，一套西服配置两条西裤。
 
　　在集团的连锁店遍布大江南北的基础上，新郎希努尔2004年又开始另辟蹊径构建国际化销售终端——建立品牌超市，截至2006年年底，已在全国设立品牌超市100多家。使新郎希努尔服装稳占江北市场，无缝隙覆盖山东，形成辐射全国的大市场格局。建成了中国境内800余家连锁店和海外30余个营销机构，产品远销亚太、欧美等几十个国家和地区。